Facebook

YT Folgen Sie uns NEU 1501 2

Loslassen kann man lernen

Unternehmer sehen sich als schnelle, rationale Entscheider. Wenn es darum geht, den Zeitpunkt für das eigene Ausscheiden zu bestimmen und den Prozess sauber zu steuern, sind viele weniger konsequent.  Warum werden Unternehmer dieser wichtigen Führungsaufgabe so oft nicht gerecht?

 

Von Sabine Strick

 

„Ihr werdet mich hier raustragen müssen", antwortet der 84-jährige Medienmogul Rupert Murdoch, wenn er gefragt wird, wann er denn aufzuhören gedenkt. Molkerei-Chef Theo Müller (76 Jahre) will mindestens bis zu seinem achtzigsten Geburtstag weitermachen. Sich selbst freiwillig eine Altersgrenze zu setzen, solange sie gesund sind und die Arbeit noch Spaß macht, kommt für viele Unternehmer nicht infrage. Andere Unternehmer planen ihre Nachfolge zwar frühzeitig, setzen sie dann aber nicht um. So zum Beispiel Drogeriemarktgründer Erwin Müller. Der hatte schon anlässlich seines 60. Geburtstags verkündet, wie er seinen Ausstieg zu seinem 65. Geburtstag gestalten würde. Heute ist er 76 Jahre und weiterhin gesamtverantwortlicher Geschäftsführer.

 

Aber warum verlieren visionäre, langfrsitig denkende Unternehmer ihre Fähigkeit, das Unternehmen für die Zukunft auszurichten, genau dann, wenn es um ihre eigene Person geht? Drei Hauptgründe lassen sich für die Schwierigkeiten vieler Unternehmer beim Thema "Loslassen" ausmachen. Es sind Angst, die fehlende Chemie zwischen Senior und Nachfolger und das Fehlen einer Perspektive für den nächsten Lebensabschnitt. Alle drei Faktoren sind psychologischer Natur und nicht einfach zu lösen.

 

Angst vor Kontroll- und Anerkennungsverlust

 

In der Regel verwenden Unternehmer viel Zeit, Aufmerksamkeit und oft, besonders wenn Headhunter im Spiel sind, viel Geld auf die Auswahl ihrer Nachfolger. Einmal eingestellt, ist dieser bisweilen - trotz guter Unternehmensperformance - nicht mehr gut genug. Die Molkerei Theo Müller ist nicht das einzige Familienunternehmen, bei dem mehrere Fremdgeschäftsführer nach kurzem Intermezzo an der Firmenspitze das Unternehmen wieder verlassen haben. Winfried Neun, Gründer und Geschäftsführer der KOM GmbH, erklärt das Phänomen folgendermaßen: "Perfektionismus oder eine übertriebene Erwartungshaltung an den Nachfolger sind typische Beispiele dafür, wie Menschen, die zwar nach außen den Willen zur Veränderung signalisieren, diesen Veränderungsprozess selbst sabotieren." Der Psychologe und Coach begleitet seit vielen Jahren Veränderungsprozesse in Unternehmen. Zu den Gründen für das Sabotage-Verhalten gehört oft eine uneingestandene Angst, z.B. vor Kontrollverlust oder Anerkennungsverlust. Unternehmertum und Angst passen nicht zusammen. Nur wenige gestehen sich diese Angst ein und können sie dann aktiv überwinden.

 

Weitere Schwierigkeiten entstehen, wenn die Chemie zwischen Übergebendem und Übernehmendem einfach nicht stimmt. Nachfolger werden nach ihren fachlichen Kompetenzen ausgewählt, selten nach Sympathiefaktor. Für das Unternehmen mag das richtig sein. Loslassen fällt allerdings leichter, wenn der Nachfolger ähnlich tickt. "Wenn der Übergebende ein beziehungsmotivierter Mensch ist und seine Stärke z.B. bei der persönlichen Kundenbindung hat, der Nachfolger hingegen eher analytisch denkt und seine Stärken im Zahlenwerk hat, flällt es dem Senior meist schwerer, Vertrauen in den Nachfolger zu entwickeln", erklärt der Psychologe und bezieht sich auf die Denkstilanalyse des US-Wissenschaftlers Ned Herrmann.

 

Die Logik des Change-Prozesses

 

Vielfach unterschätzen Unternehmer die psychologischen Implikationen beim typischen Verlauf eines Veränderungsprozesses. Jeder Change-Prozess, also auch eine Nachfolgeregelung, folgt einem typischen Muster (3-Phasen-Modell von Kurt Lewin). In der ersten Phase (Unfreezing) werden die Veränderungspläne mitgeteilt. Die von der Änderung Betroffenen werden in die Diskussion einbezogen. Dann folgt die Umsetzungsphase (Change), in der neue Prozesse etabliert werden. In der dritten Phase (Refreezing) werden die Prozesse stabilisiert. Während der zweiten Phase sinkt die Performance im Unternehmen zwangsläufig für einen bestimmten Zeitraum. Nicht selten interpretieren Senioren diesen Einbruch als Zeichen dafür, dass sie den falschen Nachfolger ausgewählt haben und steuern gegen. Unbemerkt sabotieren sie damit ihren eigenen Nachfolgeprozess.

 

Die kreativen Möglichkeiten, die Unternehmer finden, um das eigene Nachfolgekonzept zu sabotieren, sind vielfältig. Winfried Neun macht keinen Hehl daraus, dass der Übergabeprozess schmerzhaft ist: "Es kommt zu Identifikationsverlust, zu Ernüchterung und Orientierungslosigkeit. Das muss man aushalten können und aushalten wollen."

 

Der neue Aufbruch

 

Wer es schafft, eine neue, sinnstiftende Aufgabe für die Zeit nach dem Übergang für sich zu entdecken, tut sich in der Regel leichter. Reinhold Festge, bis 2013 Geschäftsführender Gesellschafter beim Maschinenbauer Haver & Böcker, wurde unmittelbar nach seinem Ausscheiden aus der Geschäftsführung Präsident des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbau VDMA. Sein Terminkalender war vor und nach der Übergabe der Geschäftsverantwortung an seine beiden Söhne ähnlich voll. Nur eben mit anderen Themen.

 

Aber nicht jedem gelingt es, eine neue Aufgabe für sich zu identifizieren. Wer persönliche Interessen ein Unternehmerleben lang den Firmeninteressen untergeordnet hat, hat oft keine Herzensthemen entwickelt, auf die er sich nach dem Ruhestand mit Leidenschaft stürzen wird. Golf spielen, Briefmarken sammeln und mit dem Hund spazieren gehen funktionieren für Unternehmer meist nicht. "Ich bin als Pensionär ungeeignet", sagt Reinhold Würth.

 

Der Senior als Berater

 

Deswegen wünschen sich viele Inhaber, auch nach der Übergabe an die nachfolgende Generation im Unternehmen tätig zu sein. So auch Lüder Vollers (76 Jahre). Geschäftsführender Gesellschafter der Berthold Vollers GmbH, einem Lager- und Logistikspezialisten aus Bremen. Vollers hat die Gesamtverantwortung im Unternehmen auf mehreren Schultern verteilt. Die Geschäftsführung teilt er sich mit seinem Sohn und zwei Geschäftsführern. Er ist weiterhin für einen Teilbereich zuständig. Alle Verbindungen zum Unternehmen zu kappen, aknn er sich nicht vorstellen. "Nicht mehr informiert zu sein über das, was im Unternehmen passiert, fände ich schwierig", sagt er.

 

Viele Unternehmer möchten wie er auch nach der Übergabe mit dem Unternehmen verbunden bleiben, über eine Rolle als Berater, als Beirat oder in der Verantwortung für einzelne Unternehmensbereiche. "Das kann funktionieren", erklärt Winfried Neun. "Es setzt aber voraus, dass diese neue Rolle klar definiert ist und von allen Beteiligten, also vom Übergebenden und vom Übernehmenden, so gewollt ist."

 

Backseat-Driving, also das heimliche Steuern der unternehmerischen Entscheidungen aus einer Gesellschafter-, Berater- oder Aufsichtsratsposition heraus, hat schon so manche klug geplante Nachfolgeregelung subtil unterlaufen. Wer hingegen verstanden hat. welche psychologischen Aspekte den Ablöseprozess so herausfordernd machen, läuft weniger Gefahr, Fehler dieser Art zu begehen.

 

(Artikel aus dem INTES UnternehmerBrief 1/2016)

 

 

Am 14. März 2017 findet das Unternehmer-Seminar "Loslassen lernen" mit Winfried Neun in Mannheim statt. Weitere Veranstaltungsdetails finden Sie hier.

 

 

SUCHE