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Chief Digital Officer

Maximilian Viessmann stieg deutlich früher als geplant ins Familienunternehmen ein.

 

Im Interview mit INTES-Geschäftsführer Dr. Dominik von Au spricht er über die Dringlichkeit der anstehenden digitalen Transformation für Viessmann und seine Rolle.

 

DOMINIK VON AU:

Mitte 2016 bist du überraschend als Chief Digital Officer und Mitglied des Verwaltungsrats bei Viessmann eingestiegen. Wie kam es dazu?

MAXIMILIAN VIESSMANN:

Ich war schon seit Mitte 2015 an verschiedenen Digitalisierungsprojekten beteiligt und Mitglied im Digital Steering Committee des Unternehmens. Als mein Vater dann Mitte 2016 von der operativen CEO- in die Verwaltungsratspräsidentenrolle wechselte und unser damaliger Chief Digital Officer den Vorstandsvorsitz übernahm, bat man mich, die CDO-Position interimistisch zu übernehmen. Da ich in viele Projekte aktiv eingebunden war, lag das nahe.

Das heißt, du hattest deinen Einstieg anders geplant?

Ja, es gab eine gemeinsam mit meiner Familie entwickelte Agenda für meinen Einstieg, die sicherlich nicht vorsah, dass ich schon mit Ende 20 eine Verwaltungsratsposition in einem 12.000-Mitarbeiter-Unternehmen übernehme. Es waren noch verschiedene externe Stationen geplant. Es geht ja nicht um die Selbstverwirklichung eines Gesellschafters, sondern um die Verantwortung für die Mitarbeiter und verschiedenen Stakeholdern.

 

Was hat dich bewogen, von deinem Plan abzuweichen?

Ich hatte bis dahin viele externe Aktivitäten, wie bspw. unser Corporate-Venture-Engagement, mit aufgebaut. Unser Unternehmen erneuert sich gerade konsequent. Viessmann ist zwar eine Erfolgsgeschichte. Aber uns ist klar, dass Heiz- und Klimatechnik im digitalen Zeitalter anders funktionieren wird. Verantwortung für 12.000 Mitarbeiter bedeutet eben auch, nicht einfach so weiterzumachen wie bisher. Eine solche Entwicklung kann man schlecht von der Seitenlinie steuern, sprich aus einem Start-up heraus betreuen.
Das braucht auch C-Level-Commitment. Der Prozess steht erst am Anfang und wird langfristig große Veränderungen mit sich bringen. Als Gesellschafter hat man hier eine zusätzliche Glaubwürdigkeit im Vergleich zu externen Managern. Außerdem machen mir die Themen großen Spaß! Ich habe tolle Teams, mit denen ich zusammenarbeite.

Wie sehen diese Teams aus?

Unsere digitale Transformation, die das gesamte Unternehmen betrifft, wird von einer dreistelligen Zahl von Mitarbeitern in und außerhalb von Viessmann koordiniert. Wir nehmen das Thema sehr ernst.

Klingt nach einem Kulturwandel. Wie passen Start-up-Mentalität und traditioneller Heizungsbauer zusammen?

Ich glaube, das wird oft missverstanden. Es geht nicht darum, die Kultur eines Start-ups nachzuahmen. Wenn man einen Meeting-Raum mit bunten Sitzsäcken ausstattet, wird man davon nicht innovativer. Es geht darum, die Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen man Hypothesen testen kann. Wir haben im klassischen Geschäft Produktlebenszyklen von 3 bis 5 Jahren. Im digitalen Kontext dreht sich alles schneller. Da brauchen wir andere Methoden, z. B. Scrum-Prozesse. Wir kommunizieren transparent. Wir arbeiten mit Live-Streams. Die Mitarbeiter partizipieren stärker an den Entscheidungen. Wir verändern unsere Arbeitsweise. Aber wir kopieren nicht einfach die digitale DNA eines anderen Unternehmens.

 

Was sind deine Aufgaben?


Es sind drei Bereiche. Wir arbeiten an der Transformation des Kerngeschäftes – Stichwort Digitalisierung. Zweitens bauen wir systematisch junge Unternehmen mit neuen Geschäftsmodellen mit einer Nähe zu unserem Kerngeschäft auf. Und drittens prüfen wir
branchenfremde Geschäftsmodelle – Stichwort Diversifizierung.

 

Welche Erfahrungen aus der Vergangenheit waren besonders wichtig, um dich auf diese Rolle vorzubereiten?


Ich habe immer schon eine Vielzahl von unternehmerischen Aktivitäten begleitet, in den unterschiedlichsten Ländern und Regionen. Gleichzeitig war meine Erfahrung bei der Boston Consulting Group wichtig. Dort habe ich die Strukturen von großen Organisationen kennengelernt. Das ist hilfreich, wenn es darum geht, Top-Management-Entscheidungen zu treffen bzw. richtig aufzubereiten.

 

Wie schwierig war es, Akzeptanz für dich und deine Themen im Unternehmen zu finden?


Mir ist bewusst, dass wir sicherlich nicht mit allen Projekten erfolgreich sein werden. Einiges wird schiefgehen. Das bleibt bei dem Wandlungsbedarf nicht aus. Als junger Gesellschafter ist das keine einfache Ausgangsposition. Im Team ist aber genau das sehr gut aufgenommen
worden. Ich habe das sehr offen angesprochen. Ich gehe – genau wie mein Team – »all in«, wie man auf Englisch sagen würde.

 

Wo holst du dir persönliche und fachliche Unterstützung?

 

Ich habe fantastische Teammitglieder. Aber auch im Ökosystem von Company Builders, Venture-Capitalists und Business Angels gibt es einige Sparringspartner, die sich mittlerweile zu Mentoren entwickelt haben. Und dann lese ich einfach sehr viel. MOOCS, also Massive Open Online Courses, sind da auch ein gutes Tool.

 

Wie sieht dein Vater deine Rolle?


Ich habe sehr großes Glück, das uneingeschränkte Vertrauen meines Vaters zu genießen. Er hat die Notwendigkeit des Wandels vor mir und vielen anderen erkannt. Diesen Wandel aus einer Nachfolgerposition heraus begleiten zu können ist eine großartige
Chance. Das Unternehmen steht erst am Anfang der digitalen Transformation.

 

Wie realistisch ist es, dass du die Position des CDOs wie angekündigt tatsächlich 2017 abgeben wirst?


Ich verstehe es als Teil meiner Aufgabe, das Team so aufzustellen, dass ich auf dieser Position ersetzbar bin. Ich möchte gerne noch in anderen Positionen und eben, wenn möglich, auch in anderen Unternehmen weitere Erfahrung sammeln. Input von außen ist immens wichtig.

 

Das Interview ist in der aktuellen Ausgabe des INTES UnternehmerBriefs 04/2016 erschienen. Zur vollständigen Ausgabe.

 

 

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