Facebook

YT Folgen Sie uns NEU 1501 2

Als Nachfolger auf eigenen Füßen stehen

Für Julian Marquardt-Baladurage war der Weg in die Nachfolge nicht vorgeprägt. Er wollte unabhängig sein – und gründete erst einmal sein eigenes Unternehmen.

 

INTES-Geschäftsführer Dr. Dominik von Au hat für die neue Ausgabe des UnternehmerBriefs im Next Generation-Interview mit Julian Marquardt-Baladurage gesprochen, der ein sehr erfolgreiches IT-Start-up in London gegründet hat und von den dabei gemachten Erfahrungen für die künftige Übernahme von mehr Verantwortung im familieneigenen, weltweit tätigen Autozulieferer, der Marquardt-Gruppe in Rietheim, profitieren kann.

 

DOMINIK VON AU:

Sie stammen aus einer Familie mit einem nicht unbedeutenden Familienunternehmen, nahmen aber ihren eigenen Weg. Wie kam es dazu?

 

JULIAN MARQUARDT-BALADURAGE:

Die Nachfolge war für mich am Ende der Schulzeit, zum Abi, während des Studiums und während meiner Auslandsaufenthalte gar keine Option. Ich wäre zwar vom Alter her am dichtesten an der Nachfolge dran gewesen, weil ich der Älteste aus meiner Generation bin. Aber inhaltlich bin ich einen anderen Weg gegangen – ich habe nichts Technisches studiert, wie es unser Familienunternehmen vielleicht erfordert hätte, sondern Finance und Business. In meiner beruflichen Praxis hatte ich Stationen bei der Deutschen Bank und bei der Boston
Consulting Group, weil ich in die Beratung wollte. In dieser Zeit wuchs bei mir der Wunsch: Mach dich selbstständig, geh deinen eigenen Weg!

 

Und was sagte die Familie dazu?

 

Es kam überhaupt kein Druck. Die Familie hat ohnehin angenommen, dass ich nicht in die Nachfolge einsteige. Zwar fragte die Familie hin und wieder nach, wie es um meine Neigung bestellt sei. Aber das kam aus ehrlichem Interesse, vollkommen ohne Hintergedanken. Ich hatte nie das Gefühl, nicht vollkommen frei zu sein in dem, was ich tue.

 

Marquardt, das Unternehmen Ihrer Familie, ist ein Automobilzulieferer. Ihre Firma MBJ ist auf einem ganz anderen Markt unterwegs – welches Geschäftsmodell steckt darin?

 

Als wir im Jahr 2012 mit MBJ anfingen, haben wir Websites gebaut.
Aber nicht für Start-ups oder für die Großen, wie das alle tun – sondern wir haben uns auf eine vernachlässigte, aber viel wichtigere Zielgruppe fokussiert: auf die zahllosen SME, also Small- und Medium-sized Enterprises (übers.: KMU, Anm. d. Red.), um die sich eigentlich keiner so recht gekümmert hat, die auch keine eigene IT-Abteilung haben, die das professionell umsetzen kann. Wir haben in London gegründet, mit Entwicklungsstandorten in Prag und Indien. Heute mit 40 Mitarbeitern...

 

...Und wo steckt die Fantasie in Ihrem Geschäftsmodell?

Bald nach dem Start merkten wir: Eine Website bauen oder eine Plattform einrichten ist ein Einmalgeschäft. Wir kamen, machten den Job und gingen wieder. Das war für beide Seiten nicht wirklich die beste Lösung. Die Website und all die anderen Anwendungen sind doch wie ein Garten – sie müssen gepflegt werden, es gibt ständig etwas zu tun.
Nur: Kleine und mittlere Unternehmen haben nicht die Ressourcen dafür. Das haben wir zu unserem heutigen Geschäft gemacht. Wir nennen es WaaS, für: Website as a Service. Der Kunde bekommt Aufbau, Betrieb, Hosting und Wartung der Website aus einer Hand, muss
nichts investieren, hat für alles nur einen Ansprechpartner. Dafür rechnen wir eine monatliche Gebühr ab, die sehr überschaubar ist.

 

Das scheint gut in die Denkweise von kleinen und mittleren Unternehmen zu passen. Aber wie haben Sie das Geschäft an den Start gebracht? An den Spross aus einem Familienunternehmen sei die Frage erlaubt: Gab es Geld von zu Hause, damit die Sache zum Fliegen kommt?

Nein. Ich habe das bewusst in zwei Welten getrennt. In meinem Wirkungskreis bei MBJ bin ich »Julian«, viele Freunde und Mitarbeiter wissen gar nichts vom Familienunternehmen im Hintergrund. Ich habe das nie ausgespielt, wollte nie in die Ecke jener Leute gestellt werden, die alle Mittel von zu Hause gestellt bekamen und immer weich gebettet arbeiten konnten. Ich habe mit meinem Partner mit selbst beschafftem Geld, vollem Risiko und vollem Einsatz gegründet. Crowdfunding und eine kleine Bankfinanzierung sind bislang unsere Geldquellen. Im Rückblick war es gut, dass ich diesen Weg genommen habe – ich schätze die Unabhängigkeit.


Hatte es einen begünstigenden Einfluss auf Ihren Start, dass Sie aus einer Unternehmerfamilie kommen, färbt da etwas von der Passion Ihrer Vorfahren durch?

Ja, bestimmt. Mein Vater kommt aus Sri Lanka, dort war er Unternehmer im Hotelgeschäft. Meine Tante, die für unseren Stamm derzeit die prägende Rolle bei Marquardt spielt, hat auch ihren Beitrag geleistet. Ich kann mich an viele Gespräche mit ihr erinnern, da erstand das Bild meines Urgroßvaters vor unseren Augen. Es war immer wieder von den charakteristischen Eigenschaften die Rede, die der Firmengründer Johannes Marquardt eingebracht hat: Gestaltungswillen, Freude am Gelingen, Beharrlichkeit, Durchhaltevermögen, solche Dinge. Das hat mich zweifellos geprägt, weil ich über diese Vorbilder gelernt habe: Es gibt immer einen Weg.

 

Apropos Weg: Werden Sie in den nächsten Jahren in die unternehmerische Verantwortung bei Marquardt gehen?

In unserem Stamm bin ich aus meiner Generation derzeit der Einzige, der dem Unternehmen altersmäßig und inhaltlich nahesteht. Ich verstehe den groben Umriss und den Rahmen des Geschäfts. Sicherlich werde ich nicht im operativen Geschäft, sondern eher gestaltend
aufseiten der Familie involviert.

Was wird dann aus MBJ, Ihrer eigenen Gründung?

Hier wird sicher mein Wirkungsschwerpunkt bleiben. Das Geschäft ist im Aufwind, wir sind gerade nach Berlin umgezogen, jetzt stehen Skalierung und Internationalisierung an. MBJ ist deshalb für mich Priorität, diese werde ich klar zu meiner potenziellen Mitwirkung bei Marquardt abgrenzen.


Der Weg vieler Nachfolger ins Familienunternehmen geht, im Telegrammstil, so: erst ein Studium, dann drei bis fünf Jahre externe Bewährung in einem anderen Unternehmen der Branche, gefolgt von zwei Jahren Leitung des Auslandsgeschäfts in Südafrika oder Nordamerika im eigenen Haus, dann Einstieg in die Geschäftsleitung. Welche Unterschiede sehen Sie hier zu Ihrem Weg?

Dieser klassische Einstieg hat immer einen recht strengen Rahmen.
Da geht die Kreativität nur bis zu einem gewissen Punkt. Die Freiheiten, die dieser Weg erlaubt, sind ebenfalls begrenzt, nach oben und unten. Es kann nur begrenztes Unheil passieren, der Nachfolger ist immer gepuffert, im Zweifel wird man als der Sohn oder die Tochter gesehen, die mal Papas Nachfolge antreten werden. Es ist immer jemand da, der einem über die Schulter guckt.
Das zumindest höre ich gelegentlich von NxG-Kollegen – sie können nur selten wirklich frei sein. Als Gründer hingegen hatte ich jeglichen Spielraum, konnte alles umsetzen, was mir in den Sinn kam. Ich hatte krassere Hochs und krassere Tiefs. Das prägt.

 

 

Das Interview ist in der aktuellen Ausgabe des INTES UnternehmerBriefs 03/2016 erschienen. Zur vollständigen Ausgabe.

 

 

SUCHE